Manager l’incertitude avec agilité en temps de crise

Quelles sont les solutions pour créer un sens partagé, une cohésion à distance, maintenir le lien avec les équipes, et prévenir les risques psychosociaux ?

1. Adopter une posture agile face au changement dans la crise

Pour commencer, quelle sont les caractéristiques de la crise, qu’elle soit sanitaire comme c’est le cas dans l’époque actuelle, avec la situation résultant de la pandémie de la Covid-19, ou toute autre situation de crise en général ?

La crise se caractérise par l’incertitude, l’ambiguïté, et l’ambivalence : quelques définitions pour commencer.

• Incertitude : « L’incertitude est l’état d’une personne incertaine, qui ne sait pas ce qu’elle doit faire » (Dictionnaire Robert). Que doit décider le dirigeant pour son entreprise ? Que doivent décider les managers et leurs équipes ?
• Ambiguïté : « L’ambiguïté est le « caractère de ce qui présente deux ou plusieurs sens possibles, dont l’interprétation est incertaine, mal déterminée, et qui peut appeler des jugements contradictoires. » (Dictionnaire Robert). L’équipe peut avoir une difficulté à vivre le manager comme dirigeant d’une part, donc qui décide et impose, et comme animateur d’autre part, qui permet l’expression et un certain degré d’autonomie. En fait l’ambiguïté tient compte de deux réalités simultanées, contradictoires ou non, mais qui ne s’excluent pas mutuellement Elle constitue une présence continuelle des différents niveaux de réalité et de sens que le responsable doit savoir gérer. Il doit aussi savoir gérer l’ambiguïté entre contenu du travail et processus relationnels : il s’agit des 2 polarités entre lesquelles se situe la réalité managériale (Vincent Lenhardt , « Responsables porteurs de sens », Insep Consulting).
• Ambivalence : « L’ambivalence est « le caractère de ce qui se présente sous deux aspects, sans qu’il y ait nécessairement opposition ou ambiguïté » (Dictionnaire Robert). C’est donc une qualité intrinsèque du manager, qui doit être capable de gérer les deux niveaux d’action, direction et animation, en même temps, sans confusion. Il peut y avoir ambiguïté, mais pas forcément. Elle est la contradiction fondamentale que tout responsable doit résoudre, qui est de vouloir une chose et son contraire : vouloir diriger et avoir des collaborateurs autonomes, contrôler et animer.

Dans le changement, la posture à adopter pour les dirigeants et managers de façon à garder chacun mobilisé peut se représenter sous la forme du cycle REPER :

2. Faire face aux 4 enjeux majeurs que rencontrent les personnes à titre individuel et collectif

La crise sanitaire va au-delà et se manifeste chez l’ensemble des personnes par la montée en croissance des 4 enjeux existentiels. Quels sont-ils et comment se manifestent-ils dans la vie professionnelle des personnes au travail (Réflexions inspirées par les travaux de Victor Frankl et Irvin Yalom).

1er enjeu : La finitude.

Il s’agit de l’enjeu le plus évident et le plus facilement appréhendable. Nous travaillons aujourd’hui dans cette entreprise, mais un jour nous la quitterons et nous devrons faire le deuil de notre vie professionnelle, du moins sous cette forme. Cette vérité existe et est en relation avec la notion de sens décrite ci-dessous, puisque le sens, c’est la façon dont nous remplissons notre vie professionnelle avant de partir.

2ème enjeu :  L’absence de sens.

Si nous devons travailler et un jour quitter le monde de l’entreprise pour aller vers une « retraite », dite « bien méritée », si nous constituons notre propre identité professionnelle, si chacun d’entre nous est finalement seul dans des projets différents, quel sens la vie professionnelle a-t-elle ? Pourquoi travailler ? Comment agir au travail ? S’il n’existe aucun dessein prédéfini, chacun d’entre nous doit alors élaborer son propre sens au travail. Cependant, le sens que chacun donne à ses propres créations peut-il nous nourrir ? Spinoza nous apporte une réponse : si nous sommes passionnés par notre métier, nous allons remplir votre vie de sens et nous ne manquerons plus. Il en résulte donc un conflit pour les salariés désireux de sens propulsés dans un univers qui en est dépourvu pour eux.

3ème enjeu : L’isolement

En fonction de notre besoin de contact social, notre isolement constitue un fossé difficile à combler : le télétravail accentue cet éloignement. Il surgit dès lors un conflit existentiel entre l’isolement qui résulte du télétravail et notre désir de contact, de protection, d’appartenance à une équipe et à une entreprise.

4ème enjeu : La liberté

Généralement, nous envisageons la liberté comme un concept en tout point positif. Pourtant, la liberté, appréhendée dans le la crise est en même temps ce qui est désiré en période de confinement et paradoxalement ce que nous avons du mal à assumer puisqu’un salarié en télétravail complet a souvent des difficultés à retourner travailler.

En ce sens, la liberté qui résulte du télétravail renvoie paradoxalement au troisième enjeu, la solitude et l’absence de lien social avec l’entreprise qui en résulte.

Cette approche nous amène à réfléchir et à nous confronter aux mécanismes de défense que nous mettons en place pour repousser l’angoisse liée à ces enjeux qui peuvent se manifester individuellement et/ou collectivement sous forme de ce que nous appelons « risques psychosociaux ».

En même temps, l’intégration des solutions à ces quatre enjeux peut nous permettre d’accéder à une vie professionnelle plus authentique et riche de sens.

3. Des solutions en période de crise

• Encourager les collaborateurs à venir sur leur lieu de travail un à deux jours par semaine.

En effet, il y a un effort à produire pour revenir au travail, après une période de confinement par exemple et donc à utiliser cette liberté nouvellement retrouvée.

Souvenons-nous de la phrase de Jean-Paul Sartre :

« Être libre, ce n’est pas pouvoir faire ce que l’on veut, mais vouloir faire ce que l’on peut. »

• Maintenir le lien entre manager et collaborateurs pour faire face à l’enjeu de solitude.

– Prendre en compte les besoins sensoriels : Lorsque nous sommes présents dans l’entreprise nous satisfaisons trois besoins sensoriels (voir, entendre, avoir la présence des autres). En télétravail, si nous n’utilisons que le téléphone, nous sommes privés de deux de ces trois besoins. Il est donc essentiel de maintenir le lien en gardant deux de nos trois besoins sensoriels, c’est-à-dire d’utiliser chaque fois que possible une webcam en lien avec les fonctionnalités offertes par la visioconférence et des logiciels comme Teams, Zoom ou Gotomeeting.

– Organiser des réunions fréquentes en visio-conférence en individuel et en collectif : Entre manager et collaborateur deux à trois fois par semaine,

Avec l’équipe au complet, en présentiel si possible, une fois par semaine. Ces temps peuvent être brefs, 10 à 15 minutes en individuel et 30 minutes à une heure en collectif et permettent de maintenir le lien.

– Poser des questions pertinentes pour maintenir le lien et créer une dynamique inclusive :

Ces questions, qui peuvent être partagées en individuel et en collectif nous sont proposées par Will Schutz (« L’élément humain : Comprendre le lien entre estime de soi, confiance et performance »)

« Avec quoi nous étions nous quitté la dernière fois ? »

« Que s’est-il passé depuis ? » Ce qui a marché, ce qui n’a pas marché.

« Qu’est ce qui est important pour chacun maintenant ? »

« Quels sujets souhaitons-nous aborder aujourd’hui ? »

• Créer du sens avec les équipes.

L’explicitation pédagogique du sens de ce qui est projeté dans le travail est essentielle et doit être accrue pour les jeunes générations qui ont du mal à se projeter dans l’entreprise.

Et plus que cela, il est essentiel de co-construire ce sens ensemble de façon à embarquer l’ensemble des acteurs. Les questions qui permettent de construire ce sens ont besoin d’être réfléchies collectivement.

« Pourquoi et pourquoi sommes-nous là et qu’est-ce qui fait notre spécificité dans l’entreprise ? » (identité, raison d’être).

« Qu’avons-nous vraiment envie de réaliser ensemble à moyen et long terme) ? » (ambition)

« Comment allons nous fonctionner collectivement pour atteindre cela et quelles sont les valeurs qui en découlent ? (principes de management, de fonctionnement et valeurs)

En conclusion, recréons de la proximité, du lien, de l’écoute et du partage de sens encore plus que d’habitude, pour atténuer la notion de distance.